“El pasado de Abengoa seguro que ha pesado en la salida a Bolsa”

Madrid/Grupo Cox logró el pasado día 15 su objetivo de salir a Bolsa, aunque tuvo que aminorar la operación inicialmente planteada y cotizar al menor precio previsto. El presidente del grupo, Enrique Riquelme (Cox, Alicante, 1989) analiza en esta entrevista la trayectoria de la empresa desde que se adjudicó los activos productivos de Abengoa y el proceso hasta lograr cotizar en el Mercado Continuo.

Pregunta.–¿Qué lectura hace de la evolución del valor de los títulos desde el estreno en Bolsa?

Respuesta.–Está casi igual que el precio de salida. Creo que con la liquidez que hay no es representativo. Más allá del valor, la CNMV no permite que los informes de los analistas se hagan públicos hasta 40 días después de la salida a Bolsa. A partir del día 24 de diciembre, cuando se harán públicos esos análisis, el mercado institucional verá las estimaciones y previsiones de analistas de utilities a nivel global, de los principales bancos del mundo sobre nuestra labor como empresa. Y nuestra obligación es ir trimestre a trimestre demostrando que cumplimos con lo que dicen, y si podemos, mejorándolo. Un dato que lo avala es que uno de los gestores tomó la decisión de poner el día de la salida a Bolsa 10 millones de euros a la venta. La parte negativa fue que no sabíamos de dónde venían esos 10 millones de euros en bloque y que se vendieron el día uno de la salida. La parte positiva que para poder vender alguien tiene que comprar ese volumen.

P.–¿Ese fue el motivo de que se retrasara un día la salida a Bolsa?

R.–No, eso no. 

P.–¿Ha sido más complejo de lo que esperaban en el proceso?

R.–No. Más regulatorio quizá. Cuando empezamos a finales de diciembre pasado a tomar decisiones, una importante era si seguir privado o ir público. Y en ese caso, cuándo. Decidimos que lo mejor para nosotros era ir público, a pesar de que de manera privada la valoración, como así se ha demostrado, iba a ser mayor y el nivel de exposición pública podía ser menor. Por lo tanto, en ese sentido, era más cómodo para nosotros. Vimos un momento adecuado para ir al mercado: había interés, y el precio de todos los anclas, incluido yo, estaba por encima de los 900, 950 o 1.000 millones de euros premoney, antes de la ampliación. Pero desde que decimos el intention to float hasta que tocamos campana, el mercado se va complicando completamente. Pero nosotros estábamos muy tranquilos porque desde el día que hicimos intention to float, teníamos plan A, B, C y D. Sabíamos que sí o sí salíamos al mercado, como así fue. Es verdad que no ha sido una alfombra roja ni un camino de rosas. Sobre todo por la incertidumbre de quién y de qué manera iba entrando. 

"Si hacemos bien las cosas, el mercado nos seguirá. El objetivo es convertirnos en empresa candidata al Íbex"

P.–¿Nunca se plantearon cancelar?

R.–No. Desde una prudencia y viendo un poco lo que había sucedido anteriormente, sabíamos que no podíamos cancelar. Si hacíamos el intention to float, que era el hito importante, ya sabíamos que teníamos que salir. Por diferentes razones: reputacionales, anímicas del grupo... Y lo hicimos. Y cuando vimos qué perfiles de accionista iban a entrar, porque la demanda duplicaba la oferta, apostamos por que nos acompañase gente de primer nivel, fondos hiperreconocidos. Queremos que a quienes hacemos partícipes de nuestro plan de negocio, los que están invertidos, tomen sus decisiones de invertir más o traer a otros o desinvertir sean meramente profesionales y no se convierta esto en un chicharro, por ser totalmente franco. Para hacer exactamente esto necesitamos tener, aparte de los anclas estratégicos, estos perfiles institucionales, profesionales a nivel mundial que nos cubriesen y nos siguiesen. Eso costaba precio.

P.–¿Pero esa hoja de ruta se podía seguir en privado un año o un año y medio más? 

R.–No, era el momento. O vas o ya no entran. Si sigues en privado es con otro perfil de inversores. Entonces decidimos bajar el rango de precio y en paralelo decidimos bajar la operación, porque lo que no puedo hacer es las dos cosas, bajar el rango y además ampliar el mismo capital, porque entonces me diluyo más. Y, además, como accionista dije: a este precio también voy yo con más inversión. Ya iba a ir con 15 millones y al final puse una orden de 35, de la que al final me adjudicaron algo menos. Y mi socio Alberto [Zardoya] pasó de 7,5 a 19,5. Hoy por hoy tenemos un grupo de institucionales o family office estratégicos, industriales, grandes gestoras del mundo metido en el accionariado que nos va a permitir ser son soberanos. Si hacemos las cosas bien, nos seguirán. El objetivo es convertirnos en empresa candidata al Íbex.

P.–A pesar de cambiar el tamaño de la operación e irse al precio más bajo del rango del folleto, ¿su balance es positivo?

R.–Si me lo permite quisiera antes recordar cuando le conocí en la sede del periódico. Un día muy frío en Sevilla en enero de 2023. Era en un momento inicial del proceso de adjudicación de las unidades productivas [de Abengoa] y hablábamos mucho de la incertidumbre de quién era yo y qué queríamos hacer y con qué herramientas contábamos para poder hacer lo que decíamos que íbamos a hacer. Entonces la compañía no podía pagar los sueldos, y tuvimos que adelantarlos nosotros, había claramente incertidumbre también sobre los activos: o había una solución rápida o iba liquidación; la carga de trabajo se había consumido y ya nadie les adjudicaba más contratos. Y yo prometí varias cosas; carga de trabajo, que no habría despidos ni desinversiones para financiar la solución, sino todo lo contrario, que íbamos a tratar de recuperar activos perdidos, traer avales... Recuerdo todo eso de la entrevista que mantuvimos para poder contestarle si han merecido la pena estos casi dos años. Y el balance es una compañía totalmente integrada con Cox; los avales ya no son una limitante; tenemos a los mejores bancos del mundo al lado nuestra; la deuda con recurso es de nueve millones; la deuda sin recurso, para Project Finance, 150, y en backlog, hoy [por el martes] hemos anunciado el último contrato estamos por encima de 2.000 millones de euros extra; beneficio en 2023, nuestro primer año, y para este año vamos a hacer el año entre 175 y 200 millones de Ebitda; caja antes de la salida a Bolsa, 120 millones de euros, hoy, 300; hemos comprado más activos que tenía por fuera la compañía; no hemos desinvertido ni apalancado nada; hemos dejado la compañía sin legacy. Tenemos una compañía con una gobernanza triple A y de primer nivel en talento profesional. Tenemos un plan para invertir, denominado Apolo, desde ahora hasta el 2028 incluido, 3.200 millones de euros de Capex, en agua el 60% y el 40% en energía aproximadamente. Cotizamos en el mercado continuo, con los mejores socios-accionistas que puedes tener o que he podido pedir; hay paz social, financiera, y ya se ha rehecho la relación con proveedores y clientes. Hemos invertido en nuevas tecnologías para el futuro, como la de Malta, con socios como Jeff Bezos, Bill Gates y todos los que tocaban allí. ¿Ha merecido la pena esto en menos de dos años? Sin duda alguna. Sigo teniendo un 65% de la compañía, he metido casi 35 millones de euros más de capital míos en la compañía, porque confío en ella. Y mi socios también. 

P.–¿Ese pasado de Abengoa ha pesado al salir a Bolsa?

R.–Seguro. No tanto por nuestra trayectoria, sino por el pasado en sí. ¿Cómo es posible? Esto que acabo de contarle, que puedo hacer con muy pocas personas que conozcan bien la compañía, ¿cómo es posible? Este chico, Enrique, no tiene cara de ser tan listo. Entonces, ¿qué ha pasado aquí? El recelo, sobre todo en España. Cuando grupos internacionales que han conocido la compañía, ven los mimbres para un crecimiento, estoy seguro de que ha pesado y de que hemos tenido que ser observados con mucha más lupa. No teníamos el beneficio de la duda. Lo sabíamos y siempre nos hemos comportado como si no lo fuéramos a tener.